B端產品生命周期:不同階段,產品經理如何開展工作

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產品誕生后,會經歷不同的生命周期:從新生到成長、再到成熟,最后進入衰老。不同階段,產品經理如何開展工作?本文作者對此進行了分析探究。

由于B端產品都面向商業的產品,所以B端產品通常都是各種商業業務的支持系統。在這樣背景下,B端產品通常都具有較為漫長的生命周期。即使是一款失敗的B端產品,也據有較長的壽命。

這一點與C端產品差異非常大,C端產品大部分壽命都非常短,除非它具備不錯的增長運營數據。C端產品如果短期不能快速成長,大部分就會迅速消亡。當然,這是由產品的商業場景,產品公司的經營戰略所決定的。

B端產品研發是一個漫長的系統化的過程。這個過程是伴隨商業業務發展和商業戰略模式調整的。B端產品從立項到下線,產品會處在不同的狀態,這就是產品的生周期。

如同人的一生一樣,B端產品的生命周期也是由新生期、成長期、成熟期、暮年期所構成?;稚芷謚饕讕菔遣酚胍滴竇淶墓叵鄧齠ǖ?。也因為如此,各生命周期狀態的參與角色不同,工作內容不同,產品建設方向不同。

分析B端產品的生命周期,有助于產品經理對B端產品建立一個全面認識,有助于摸清產品與業務的關系,有助于設計更具商業價值的產品規劃。當然,產品的生命周期也和我們產品的迭代計劃息息相關,相互影響。設計產品的迭代計劃時,必須要依據產品的生命周期。

影響產品生命周期的最大因素是商業戰略。在業務穩定發展時,產品會較為自然的成長,依次經歷個生命周期。但當商業戰略進行調整時,產品生命周期將快速變化,甚至跳躍變化。

商業戰略決定了產品在商業模式中所處的價值。商業戰略決定了產品和業務的關系。比如,業務依賴于產品,產品本體就是商業等。產品生命周期的變化路徑,折射出的是商業戰略的挑戰,業務的更新迭代。

下文來具體聊聊B端產品生命周期的每個周期。

新生期

新生期,指的剛被研發出來的B端產品。在這個時候,產品可能還不能覆蓋完整的業務,可能還有一些BUG,可能還有一些細節問題。但是,這款產品的代碼已經能夠實際運行,這也昭示這款產品已經來到這個世界。

處于新生期的產品,各方面的功能都還不健全。這一時期,產品會以非??斕乃俁鵲?,可能兩個星期就是一個版本迭代。這一時期,產品通過快速迭代來調整產品方向,尋找PMF(產品與市場匹配點)。

新生期的產品具有很強的可塑性,能根據我們產品方向的挑戰,快速變更產品架構。

對新生期的B端產品,產品經理的主要工作還是基礎設施的建設和產品方向的探索。完成整個產品系統的基礎可擴展的結構,明確產品未來的方向,完成產品系統、權限、登錄、架構、配置等基礎功能的設計。

B端產品在新生期,最重要的是快速驗證產品與業務的親密性,能否完成既定的商業戰略。在新生的期的B端產品,通過磨合業務,快速調整業務解決方案和產品架構。

對于產品經理分析新生期的產品,同樣重要的是分析產品從0到1新生的過程。如何從一個商業訴求轉化到需求,在轉化到支撐業務的產品。

對于很多產品來說,新生的過程就會決定未來這款B端產品能走多遠。產品如何落地,對于任何一個產品經理都是深刻的話題。

成長期

成長期,指的B端產品處于業務覆蓋越來越廣的時期。在這個產品快速迭代,覆蓋的業務一天比一天完整,能滿足的業務需求越來越多,產品為業務帶來的價值越來越大。

新生期和成長期時的B端產品,都是處于高速迭代的狀態。但是新生期時,迭代的方向還未完全明確。迭代更多的是嘗試,磨合業務與產品。成長期時,產品的迭代方向已經是非常清晰了的。

所以,當產品的迭代方向明確下來時,也就標志著產品從新生期過渡到了成長期。

處于成長期的B端產品,產品經理需要保證產品的成長準時且保質。保證產品走在正確的方向,不能在成長期與業務脫節。

在研發成長期的產品時,研發團隊通常都處在比較積極的狀態。產品一天天的成長,能為團隊成員帶來更大的期待,形成更良性的節奏。

成熟期

成熟期,指的是B產品能夠創造穩定的商業價值。處于成熟期的產品,肯定是已經進行商業化運行的。反之,沒有達到預期的商業價值的產品,不能算成熟期。

創造商業價值與產品解決方案作對比,可以看作是產品的成熟度。當然,衡量商業價值,不能僅僅根據產品的經濟產品。更重要的需要和我們的商業戰略相結合,明確產品在商業戰略中所處的定位。

從產品迭代上,成熟期產品很難界定??贍蕓燜俚?,也可能按部就班的周期迭代。主要還是要看產品所處業務場景和市場環境。從業務上分析,成熟期的B端產品一定是能夠形成一個業務的閉環。只有完成業務閉環的B端產品,才能支持產品的商業運行。

已經進行商業運作的產品,幾乎都會面對多變的需求。這些需求可能來至于用戶、上級、競品等。所以,對于成熟期的產品,產品經理非常重要工作的是對需求進行梳理和分析,制定最大價值化的產品規劃。

處于成熟期B端產品,產品經理還是要與客戶保持良好的溝通,要經常做業務調研,進行業務復盤,尋求產品的價值提升。穩定,良好,不代表最佳。處于成熟的產品,產品經理要善于自省和發現潛在風險。

對于成熟期的B端產品,面對復雜的市場環境,最艱難的商業戰略的調整。一旦商業戰略發生變化,極其容易導致業務的重構。一旦業務重構,如何從架構和技術上調整產品,是一大產品難點。

大多數時候,這會受制于已成型的產品架構和業務形態。特別是在競爭對手林立的紅海市場,商業戰略調整幾乎不可避免。

暮年期

暮年期,指的是B端產品即將失去商業價值的產品。處于暮年期的B端產品,商業價值在逐漸衰減,直到歸零。此時,B端產品的更新迭代頻率是非常低的。任何對代碼的修改,可能都會導致產品的傷筋動骨。

即將迎來生命終點的B端產品,不一定是處于暮年期的產品。比如,在與競品的競爭中落敗的產品,可能處于產品生命周期的任何一個時期。

B端產品進入暮年期的原因,主要有兩大原因。一是,伴隨著業務的發展,產品已經很難滿足業務需求。且翻新產品的投入產出比較低。二是,伴隨產品的使用時長,產品將變得臃腫和遲鈍,逐漸難以靈敏的滿足業務需求。

對于暮年期的產品,根據商業戰略,產品經理既有可能要延長產品的壽命,也有可能保障產品的順利換代。當然,更多暮年期B端產品,則是由于業務的調整,迎來生命的終結。

如何維護處于暮年期的產品?主要的難點在于,如何抹平老數據和臃腫系統帶來的阻礙。產品經理需要在這些實際背景下,盡可能梳理分析系統業務邏輯和架構,才能保證維護好暮年期的產品。

特別是很多時候,暮年期都會伴隨著人員的變動所帶來信息流失。所以,如何在產品的前期做好產品的文檔工作,就是產品經理長遠布局能力的體現。

總結

對于生命周期與產品迭代頻率和產品商業價值之間的關系,根據本文的分析,我們可以繪制出理想曲線。

從圖中看,一款成功的B端產品的商業價值是如何分布的?以圖為例,商業價值從新生期、成長期急速上升,到成熟期時,緩慢下降,直至為0。該曲線是比較理想的形態。

如果在新生期和成長期出現過高商業價值是好嗎?不一定,很多時候這是非常危險的。因為此時產品還不夠完善,未形成業務閉環,還不足以支撐過重的商業業務。

當然,如果成長期沒有良好的商業價值增長曲線,那么這個產品的前途肯定堪憂。暮年期如果產品價值還在增長,那么商業戰略和產品要及時調整,不要突然達到某些危險的閾值。

迭代頻率與B端產品生命周期的曲線則更為理想。實際由于業務場景和公司管理策略的不同,曲線變化非常大。這條曲線,主要的依據是投入產出比。迭代頻率越高意味著投入成本越高。所以,可以看出在成長期時,產品的投入成本是最高的。

B端產品核心訴求的本質是商業戰略的產物。B端產品要服務于業務,同時又要優化業務,提升整體的商業價值。

文中我們討論的比較多的是,產品處于個生命周期時,產品經理應該做什么工作。但是,對于有具備戰略思維的產品經理,在設計解決方案時,就要預見的足夠長遠。即使是產品新生期時,磨合產品與業務,也應該設計對應的規劃。

 

作者:產品小思考,B端產品經理,微信公眾號:產品小思考

本文由 @產品小思考 原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載

題圖來自Unsplash,基于CC0協議

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評論
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  1. 講了一堆廢話,什么產品都是這四個階段啊

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    1. 總結的好。

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    2. 什么智商,講的各個階段如何開展工作。這閱讀能力,基本是告別產品經理了。

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    3. 殘酷,怎么提高閱讀能力呢。

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